El pasado 08 de enero de 2009, el destino le jugó una mala pasada a Rogelio Carrillo Penso, dejándonos sin su poderosa inclinación a compartir sus aprendizajes.

Rogelio siempre se empeñó en hacer lo que hacía para "hacer una Venezuela mejor para los hijos de nuestros hijos"...desde aquí le enviamos nuestras más sentidas condolencias a sus familiares y amigos...

A continuación, transcribo uno de sus excelentes artículos...espero lo disfruten  y aprovechen la enorme sabiduría contenida en este escrito...

Dice el refrán que de músico, poeta y loco...todos tenemos un poco.

Ahora, no hay nada más agobiante que andar de bombero los 5 días de la semana, y a veces más. Sea por los efectos del entorno nacional o internacional, por problemas internos de la empresa, porque nos hemos erigido "si querer queriendo" en cuello de botella en nuestras organizaciones, o porque "algo" se presentó y hay que atenderlo. La verdad es que mucho de nuestro tiempo lo estamos destinando al Cuadrante 1: lo Urgente e Importante, descuidando el Cuadrante 2: Lo que No es Urgente pero Sí Importante. Dice Covey que si usted no planifica, lo único que hará es darle prioridad a sus incendios. Nada más cierto, pero cuando el rancho se está quemando, lo primero es apagar el fuego, luego veremos cómo hacemos para ponerlo bonito, para que las vacas den más leche, que a los árboles no les caiga plaga, etc.

Es de notar que muchos ejecutivos sufren una anomalía que yo he dado en llamar "El Síndrome del Llanero Solitario". Esas personas no pueden vivir en un ambiente de procesos sencillos, bien planificado y estructurado, con gente comprometida que asume sus responsabilidades en sus áreas de influencia y que prevé las crisis antes que sucedan. Los "Llaneros Solitarios" están a la caza de cualquier problema, llegan corriendo montados en su caballo Silver, gritan unas cuantas instrucciones, dejan a "Indio" para que los supla, y luego se van a esperar la nueva crisis, sólo así se sienten realizados. Podrán ser útiles en algunos casos, pero su acción no mejora el proceso.

Hay crisis de crisis, pero en esta oportunidad nos vamos a referir a los problemas cotidianos del trabajo, los que nos pasan con más frecuencia de lo deseado.

Si estamos bajo el agua, lo primero es ver dónde está la superficie, nadar hacia ella, sacar la cabeza y tomar aire; después nos ocuparemos de los tiburones. En una situación de crisis, lo primero es poner orden, actuar con cabeza fría para poder coordinar las diferentes acciones, evitar males mayores, accidentes o improvisaciones peligrosas. Evite tomar decisiones que comprometan sus opciones de mediano y largo plazo (acabar la empresa a mandarriazos)

Diligencia es hacerlo con rapidez pero no apurado, no se atropelle. A lo mejor, la cosa no está tan mal. Sea un apoyo para su gente y un buen apoyo actúa con aplomo. Usted debe dar señales que el problema es suyo, pero que tiene un rol distinto a los demás. Saldrá de este cuadrante cuando haya brasas pero no fuego.

Analizar no es que nos lo diga la barriga, es buscar la data que nos permita tener una visión objetiva de las cosas, observar cómo evolucionó el problema. Si al aislar la causa raíz, ella no está bajo nuestro control o escapa a nuestra área de influencia (es otra gerencia) necesitaremos buscar apoyo de nuestros superiores.

Ojo, en algunos casos lo procedente es no hacer más nada si un gráfico nos demuestra que lo sucedido está dentro de los parámetros esperados. En todo caso, hay que comunicar.

Aquí es donde usted realiza su verdadera acción de gerente, de supervisor consciente, de ejecutivo capaz porque las causas pueden estar en los sistemas de trabajo que usted ha creado o dejado de mejorar, en problemas de entrenamiento, mantenimiento, de comunicación, etc. o causados por actuar reactivamente, por no haber querido o sabido delegar, o simplemente porque no contó con una "caja de resonancia" que lo ayudara a mejorar su decisión -puede que usted esté muy solo.

Lo que usted no mejore permanentemente, lo llevará una y más veces al Cuadrante 1 y a nuevos incendios.