"Las ideas van y vienen, pero sólo las más aptas sobreviven” - David Quammen, National Geographic en Español, Noviembre de 2004, pág. 31

“Y el conocimiento al que ellos temen, es el arma que será usada en su contra” - Neil Peart, The Weapon

Desde hace varios meses me he tropezado en varias oportunidades con diferentes escritos que hacen referencia al trabajo de Charles Darwin. Uno de ellos (Karaoke Capitalism de Kjell Nordstrom y Jonas Ridderstrale), hacía una clara alusión al trabajo de este científico y sus posibles aplicaciones al estudio de las organizaciones empresariales. Esta idea estuvo dando vueltas en mi cabeza y, en una de mis frecuentes visitas a una librería, me consigo con la edición correspondiente a noviembre de 2004 de la revista National Geographic en español con un título muy interesante: “¿Se equivocó Darwin?”...no aguanté la tentación y tomé la revista para comprarla inmediatamente. A medida que leía el artículo, comencé a establecer algunos paralelismos entre la Teoría de la Evolución de Darwin y lo que está sucediendo en el mundo empresarial en estos momentos.

Según National Geographic, “la esencia del concepto de Darwin es que pequeñas diferencias fortuitas y hereditarias entre los individuos se traducen en diferentes oportunidades de supervivencia y reproducción –éxito para algunos, muerte sin descendencia para otros- y que esta elección natural conduce a cambios importantes en la forma, el tamaño, la fuerza, las armas, el color, la bioquímica y la conducta de los descendientes. El crecimiento excesivo de la población incita a la lucha competitiva. Puesto que los competidores menos exitosos producen menos crías que sobrevivan, las variaciones inútiles o negativas tienden a desaparecer, mientras que las útiles tienden a ser preservadas e incrementadas gradualmente por toda una población”.

Ahora bien, ¿qué relación puede existir entre la teoría de Darwin y el mundo empresarial? Me voy a atrever a dar algunas respuestas sin haber realizado “investigaciones formales” sobre este asunto (es preferible pedir perdón que pedir permiso...todo aquel que pide permiso está “condenado” a que le cierren las puertas):

• Creo que es evidente que la gran mayoría de las organizaciones “están nadando en un mar de tiburones”. Muchas de las organizaciones no saben nadar en tales condiciones por lo que serán devoradas sin remedio por los “nuevos depredadores”: empresas pequeñas y muy rápidas que valoran el talento excepcional y desprecian las estructuras burocráticas.
  
• En los últimos 20 años, los consumidores han cambiado radicalmente, mientras que muchas empresas siguen manteniendo sus “políticas” intactas...como si nada hubiera cambiado. ¿El resultado? Muchos consumidores están poniendo su mirada (y su dinero) en los “insurgentes”: empresas con una “alta desviación estándar”...empresas “locas” que se “adaptan” muy bien a los tiempos “locos” que estamos viviendo.
  
• La competencia se ha incrementado exponencialmente: en la actualidad la competencia llega rápidamente y de fuentes poco usuales; la innovación es una fuerza arrolladora que está sacudiendo a todos las empresas “establecidas”. La mala noticia para estas empresas “tradicionales” es que las predicciones apuntan a que la velocidad del cambio está aumentando notablemente (tal parece que los depredadores van a ser perseguidos por sus antiguas presas)
  
• En la actualidad, aquel que no genere nuevas variaciones tiende a desaparecer...no es sólo un asunto de variaciones inútiles o exitosas, la principal tarea de los líderes es impulsar a sus colaboradores a generar diversas variaciones...aquel que fracase más veces tiene más éxito.
  
• La innovación no reside únicamente en la creación de productos, sino en las formas de organizarse, el tamaño de la organización y las conductas de sus integrantes. Esto apunta a una profunda redefinición del papel que tiene el aprendizaje dentro de las organizaciones: “aprender a aprender para aprender a cambiar”. Aquellas organizaciones que no cambien estarán condenadas a extinguirse; los éxitos pasados pueden ser el principal obstáculo para la supervivencia de la organización.
  
• La “estabilidad laboral” está herida de muerte: nadie se siente obligado moralmente a trabajar. Dentro de muy poco tiempo será muy difícil encontrar personas que “trabajen para” las empresas; lo que conseguiremos serán personas que se “unen” a ciertas causas y agregarán valor a las empresas que sean más atractivas para ellos: en la medida en que alguien agregue valor a los proyectos que desarrolle, su recompensa será más alta.
  

1. Las organizaciones no son estáticas sino que evolucionan; las organizaciones cambian continuamente...unas nacen y otras desaparecen.
   
2. El proceso de la evolución de las organizaciones NO es gradual, lento o continuo; en la actualidad, las organizaciones se enfrentan a cambios súbitos y discontinuos.
   
3. Las organizaciones parecidas se encuentran emparentadas y “descienden” de antepasados comunes. Todas las organizaciones podrían remontarse a un origen único (ampliaré este punto en un próximo artículo).
   
4. La selección natural es la clave, en dos fases, que explica todo el sistema. La primera fase es la producción de variabilidad: la generación de modificaciones generadas por las organizaciones (ver los conceptos desarrollados por Tom Peters sobre las Empresas con una Alta Desviación Estándar). La segunda, la selección a través de la supervivencia organizacional: las organizaciones mejor dotadas, las que han desarrollado las modificaciones necesarias para hacer frente al entorno van a tener más posibilidades de sobrevivir y mantenerse en el mercado.
   

• ¿Cómo se “produce” la variabilidad en las organizaciones?
  
• ¿Cómo se asegura la “supervivencia organizacional”?
  

• La búsqueda incesante de la diversidad en los entornos laborales: en la actualidad, la diversidad manda. La diversidad es la principal fuente de la creatividad y las innovaciones. Según Fisher, Macrosson y Wong (citados por David Niven en el libro “Los 100 secretos de la gente exitosa”. Editorial Norma, 2003), los equipos de trabajo compuestos por personas con personalidades diferentes son un 14% más productivos que los formados por individuos más compatibles.
  
• La identificación, atracción y retención de talentos excepcionales: Nordstrom y Ridderstrale en su libro Karaoke Capitalism (Pearson) indican que el 80% de los directivos piensa que en el 2010 la atracción y retención del talento será el tema estratégico número uno. Por su parte, Tom Peters (El Talento, Cómo identificarlo y mantenerlo. Nowtilus Gestión, 2002) afirma que “Estamos enfrascados en una Guerra por el Talento. Digamos más bien que en una Gran Guerra por el Talento y sólo aquellos que pongan el talento... y nada más que el talento... en el primer puesto de su lista de prioridades podrán sobrevivir”.