Los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, se conocieron en la primavera de 1995 en Stanford. Pronto empezaron a trabajar juntos y eligieron como tema para su tesis la clasificación de los resultados obtenidos cuando se consulta un motor de búsqueda en la Internet. A partir de ese momento se han empeñado en construir una de las empresas más innovadoras y poderosas del mundo...de hecho, es casi imposible hablar de innovación sin hacer referencia a Google...si bien es cierto que no todo lo que desarrollan es excelente, cada día nos sorprenden con las cosas que ponen a nuestra disposición.
¿Qué hace diferente a Google de muchas otras organizaciones?
Una respuesta la podemos encontrar en el libro "El modelo Google" de Bernard Girard (2007, Editorial Norma, ISBN: 978-958-45-0384-8)
A continuación les expongo un resumen de lo que Girard escribió en su libro...
El Modelo Google
Seleccionar sólo a los mejores: Google realiza fuertes inversiones en la selección de personas para buscar sólo a los mejores e inspirar respeto.
Dar prioridad a la motivación intrínseca: esto permite resolver problemas con mucha creatividad; adicionalmente, los ayuda a construir y conservar su reputación...todo esto lo hacen con un fuerte apego a las normas.
Crear sólo equipos de trabajo pequeños: esto permite reducir costos, facilitar las comunicaciones y potenciar el aprendizaje a lo largo y ancho de toda la organización.
Utilizar la tecnología para la coordinación: para limitar la intervención de la gerencia además de favorecer un mejor conocimiento de las misiones de cada una de las personas que desempeña su trabajo dentro de Google; por otra parte, permite compartir los conocimientos por toda la organización.
La navaja suiza: esta es una metáfora que usan en Google para explicar cómo diseñan sus aplicaciones...de forma similar a las navajas suizas, ninguna de las aplicaciones estorba a otra...puedes agregar funcionalidades sin estorbar a las otras que ya están allí...cada usuario puede escoger qué usar y qué no...todo esto facilita la rápida salida de las innovaciones.
20% del tiempo para dedicarlo a proyectos personales: en Google se han tomado muy en serio el concepto LEPT (Lugar Estupendo Para Trabajar) de Tom Peters...esto les ayuda a abrir espacio para la creatividad y la innovación dentro de la organización...muchos de estos proyectos personales se convierten, tarde o temprano, en productos que Google termina ofreciendo a todos sus usuarios.
Tarifación basada en un sistema de subasta: este sistema les evita protestas de los clientes además de construir una escala justa de precios.
Dar prioridad a los clientes: en Google creen que si encuentran algo útil para los usuarios, después se pueden concentrar en encontrar formas de hacer que ese producto sea rentable...nunca piensan con la rentabilidad por delante, siempre la "usabilidad" está por encima de la rentabilidad.
Multiplicar las mediciones: de esta forma se puede controlar la evolución de cada uno de los productos, se pueden tomar medidas correctivas en tiempo real. Adicionalmente, las mediciones son mucho más precisas que las encuestas y los sondeos.
Distribuir ampliamente los datos sobre los comportamientos de los usuarios: todas las personas que trabajan en Google tienen acceso a información relevante sobre el comportamiento de sus usuarios de forma que puedan diseñar productos que satisfagan y superen las necesidades y expectativas de los usuarios.
Automatizar la relación comercial: para reducir los costos comerciales y poder llegar a más clientes...de otra forma, sería muy costoso manejar la cantidad de clientes que manejan en la actualidad.
Aprovechar la benevolencia de las comunidades: para mantener su buena reputación, vigilar el entorno, prevenir y corregir errores...además, aprovechan las competencias y recursos gratuitos que las comunidades ofrecen.
En un próximo artículo les presentaré "El Modelo Cirque du Soleil"...
12:25 AM Caracas.- IBM junto a la escuela de gerencia IESA presentaron el mayor estudio de recursos humanos realizado por IBM para el mundo, ante miembros de la comunidad académica y empresarial.
De acuerdo con una encuesta mundial realizada por IBM a más de 400 ejecutivos de Recursos Humanos de 40 países, más de 75% de los profesionales de recursos humanos están preocupados por su capacidad para desarrollar futuros líderes.
Debido al crecimiento explosivo de los mercados emergentes y a la jubilación del personal experimentado en las economías más maduras, el estudio sugiere que las compañías pondrán en peligro sus estrategias de crecimiento si no logran identificar y desarrollar la próxima generación de líderes.
El estudio muestra que están surgiendo problemas de liderazgo en todo el mundo y que organizaciones de todas las geografías se ven impactadas.
Las compañías en la región Asia Pacífico son las más preocupadas por la capacidad de desarrollar futuros líderes (88%); seguidas de las compañías de Latinoamérica (74%); Europa, Medio Oriente y África, (74%); Japón (73%) y Norteamérica (69%).
El estudio global sobre capital humano, titulado "Desbloqueando el ADN de la fuerza de trabajo adaptable" fue desarrollado por la práctica de gestión de capital humano de IBM Global Business Services y el IBM Institute for Business Value (IBV), con la asistencia de la Economist Intelligence Unit (EIU).
Los ejecutivos de recursos humanos participaron en una entrevista estructurada, muchas de ellas realizadas cara a cara, destinada a captar sus ideas acerca de la transformación de la fuerza de trabajo.
De acuerdo con Alejandra D'Agostino, gerente de Capital Humano de la Unidad de Consultoría de IBM para América Latina, "la capacidad de una organización de mirar hacia adelante, identificar las habilidades que necesitará en el futuro y luego desarrollar rápidamente, en forma rentable, una masa crítica de individuos con esas habilidades, será una aptitud central para las compañías que buscan competir en un mundo globalmente integrado".
Obstáculos clave
La rotación de los empleados por distintas divisiones y zonas geográficas constituye también una forma importante de perfeccionar los talentos del liderazgo futuro.
Sin embargo, según el estudio, 36% de los ejecutivos de Recursos Humanos dicen que la rotación de los talentos es un reto significativo en el desarrollo de futuros líderes.
El choque de generaciones, la transmisión del conocimiento de los empleados más viejos a los más jóvenes, es otro reto clave (28%).
Además, 52% de los ejecutivos de Recursos Humanos opinan que la incapacidad de desarrollar rápidamente las habilidades necesarias para afrontar los desafíos comerciales actuales y/o futuros es un reto importante relacionado con la fuerza de trabajo que las organizaciones enfrentan.
El estudio también muestra que más de un tercio de los participantes afirman que las habilidades de sus empleados no están alineadas a las prioridades organizacionales actuales (36%).
"En el ambiente comercial actual, las organizaciones de todo el mundo deben tener futuros líderes que puedan cumplir con los compromisos de hoy, impulsar la transformación de la empresa y de la fuerza de trabajo y establecer la base para el crecimiento en el futuro", afirmó D'Agostino.
"El liderazgo efectivo no sólo guía a los individuos en condiciones comerciales turbulentas, además crea un clima que atrae y mantiene a los que tienen un alto rendimiento, quienes serán cada vez más escasos en el futuro" agregó.
En muchas de las compañías la rotación de personal sigue en aumento; 47% de las organizaciones encuestadas afirmaron que la rotación de empleados aumentó en los últimos dos años y sólo 16% afirmaron que disminuyó.
El estudio detectó que los ejecutivos de Recursos Humanos y de línea de negocios parecen estar más preocupados por desarrollar las habilidades de los empleados ya existentes, en lugar de atraer a nuevos talentos.
Muchos creen que la reputación corporativa les permitirá atraer y mantener al personal que necesitan. Sólo 27% opinan que la incapacidad de atraer a candidatos calificados es un problema.
La retención de personal tampoco parece ser una preocupación: sólo 18% opinan que eso es un problema de alta prioridad en relación a la fuerza de trabajo. Sin embargo, las tendencias cambiantes en la demografía de la fuerza de trabajo y los patrones de movilidad sugieren que tal vez deban invertir más recursos en reclutamiento, selección y retención.
Casi 60% de los ejecutivos de RRHH encuestados piensan que superan a sus pares respecto a la atracción de talentos, mientras que sólo 10% opinan que son menos efectivos.
El desarrollo de una fuerza de trabajo capaz de adaptarse al cambio es esencial. Sin embargo, según el estudio, sólo 14% de los ejecutivos de RRHH afirman que su fuerza de trabajo es muy capaz de adaptarse a los cambios.
Factores de Éxito
- CAPACIDAD DE PREVER HABILIDADES FUTURAS: El hecho de prever correctamente los escenarios comerciales futuros permite que las organizaciones sepan qué competencias centrales deben buscar antes que sucedan cambios críticos en el mercado.
Sólo 13% de las organizaciones encuestadas creen que comprenden claramente qué habilidades necesitarán en los próximos tres a cinco años.
- CAPACIDAD DE RECONOCER EXPERTOS: Aunque la previsión de las habilidades futuras es importante, la capacidad de aplicar el conocimiento y las habilidades ya existentes a nuevos retos también lo es.
Los participantes consideran que el reconocimiento de expertos es un tema crítico para identificar y asignar recursos con el objetivo de enfrentar nuevas oportunidades y amenazas.
Sólo 13% creen que son muy capaces de identificar a individuos que tienen una pericia específica dentro de la organización. Las compañías están usando varias técnicas para aumentar esta capacidad.
Más del 50% de las compañías que se clasifican como "muy eficientes" en este aspecto utilizan alguna forma de directorio de empleados, mientras que sólo 39% de los encuestados informan que lo usan.
- CAPACIDAD DE FOMENTAR LA COLABORACIÓN: Una vez identificados los expertos, la colaboración es la etapa siguiente para fomentar la innovación y el crecimiento.
Según el estudio, sólo 8% de las compañías creen ser muy efectivas en la promoción de la colaboración en toda la empresa. Sorpresivamente, la tecnología no es un obstáculo a la colaboración efectiva: sólo 28% de las compañías indican que se trata de un factor importante.
En lugar de la tecnología, los silos organizacionales (42%) son la principal barrera a la colaboración en la organización, seguidos por la presión relacionada con el tiempo (40%) y las medidas de rendimiento desalineadas (39%)
Los recursos humanos son también cada vez más globales. Encontrar talentos es cada vez más complicado. La cualificación y la movilidad del talento en una economía global plantean nuevos retos a las empresas. Un reciente libro publicado por Harold L. Sirkin, de The Boston Consulting Group, sostiene que en este contexto las empresas debería plantearse cultivar el talento desde la propia empresa. Esto quiere decir no hacer la selección del personal pensando más en su potencial que en sus credenciales. Esta idea de “cultivar” plantea otros dos retos a los directivos de las empresas: saber colocar o disponer su mano de obra (geográfica u funcionalmente) y sabe liderarla.
Este es un artículo muy interesante sobre la gestión empresarial en los tiempos que nos ha tocado vivir...
Estoy plenamente consciente del abandono en el que he tenido este blog en las últimas 2 semanas...la cuestión es que he estado viajando un poco más de 4.000 kilómetros para facilitar experiencias de aprendizaje con algunas organizaciones...
Aunque cueste creerlo, la mayoría de los hoteles en donde me he alojado no cuentan con servicio de internet en las habitaciones (¿en qué mundo viven los directivos de estos hoteles? ¿será que no se han dado cuenta que estamos viviendo en el siglo XXI? ¿será que todavía no se han dado cuenta que los "viajeros de negocios" necesitamos facilidades tecnológicas para mantener nuestros contactos personales y de negocios?)
Otro asunto: la "calidad de servicio" es verdaderamente deprimente en muchos de estos "hoteles"...¿quieres un ejemplo? Anoche llegué al hotel en donde estaba "hospedado" y no tenían operativo el sistema de aire acondicionado...este sistema empezó a funcionar un poco después de las 11:00 p.m. ¿El problema? Ninguna de las personas que "dan la cara" te pueden dar una explicación lo suficientemente valedera...por otra parte, el "reglamento de uso de las instalaciones" es sumamente castigador hacia el "huésped": es necesario dejar un depósito bastante elevado por el uso del control remoto de la T.V., no cuentan con servicio de taxi, el restaurant funciona sólo hasta las 9:00 p.m.; lo cierto es que defintivamente no tienen una verdadera orientación hacia el cliente...su única orientación es hacia ellos mismos...los procesos están totalmente encontrados con las necesidades de los clientes...parece que los clientes fueran un estorbo para sus operaciones...
En este punto me pregunto: ¿cómo es posible que tante gente inteligente sea tan colectivamente estúpida? ¿cómo es posible que no se quieran dar cuenta que su supervivencia en el mercado depende de sus clientes?
Muchas organizaciones están sentenciadas a muerte pero no quieren darse cuenta de ello...se resisten, pero la muerte es inevitable...
Vivimos en una época en la que la orientación al cliente es primordial para lograr resultados superiores...¿la orientación al cliente es un valor profundamente arraigado en tu organización?
Acabo de leer un artículo muy interesante en www.tendencias21.net y aprovecho este espacio para recomendar su lectura y análisis...
La colaboración maximiza el talento y el tiempo en la empresa
Un libro sostiene que hoy hay tendencias económicas, tecnológicas o culturales que la impulsan
El paisaje empresarial está cambiando. Las empresas demandan cada vez más el trabajo en colaboración, basado en la comunicación. El experto Evan Rosen sostiene en su último libro, titulado “The culture of collaboration”, que hay tendencias tecnológicas, culturales y económicas que están impulsando estas prácticas. Asimismo, asegura que el trabajo en equipo repercute directamente en la productividad y en el compromiso por la empresa. Para abordar este tema, Rosen ha repasado casos de éxito de empresas de sectores diversos en los que se usó la imaginación y las nuevas tecnologías para acabar con alguna barrera de comunicación que impedía el trabajo en colaboración. Por Raúl Morales.
Acabo de recibir una nota sobre los premios TED 2009. TED es una comunidad dedicada a los temas de tecnologia, entretenimiento y diseño. En los premios de este año, le otorgaron a José Antonio Abreu uno de ellos, como una forma de reconocer toda su obra con el Sistema Nacional de Orquestas, con el que ha cambiado la vida a mas de 250.000 niños. A continuacion, la nota:
José Antonio Abreu
“Music has to be recognized as an…agent of social development in the highest sense, because it transmits the highest values - solidarity, harmony, mutual compassion. And it has the ability to unite an entire community and to express sublime feelings.”
The gulf between the rich and the poor in Venezuela is one of the worst in the world. Dr. José Antonio Abreu, a retired economist, trained musician, and social reformer founded El Sistema (”the system”) in 1975 based on the conviction that what poor Venezuelan kids needed was classical music. After thirty years and 10 different political administrations, El Sistema is now a nationwide organization of 102 youth orchestras, 55 children’s orchestras, and 270 music centers.
Comprised of close 250,000 young musicians, El Sistema uses music education to help youth, most from impoverished circumstances, to achieve their full potential and acquire values that favor their growth and have a positive impact on their lives in society. José views El Sistema as an alternative to the drugs and crime that plagues the lives of many Venezuelan children. The talented musicians have become a source of national pride, bringing classical music from the concert hall into the real world. Several participants of the program have gone on to have major international careers, including Gustavo Dudamel, conductor of the Simon Bolivar Youth Orchestra and soon to be the music director of the Los Angeles Philharmonic, and the double bass player Edicson Ruiz, who at the age of 17 became the youngest musician ever to join the Berlin Philharmonic.
There is a simple concept behind José’s work: for him an orchestra is first and foremost about togetherness, a place where children learn to listen to each other and to respect one another. José continues to believe in a better future for Venezuela, wanting to change people and structures through music.
Por años hemos leido en articulos, libros, blogs, sobre el tema de la productividad. Este artículo publica un conjunto de nuevas reglas - Productividad 2.0 - que seguro nos van a obligar a revisar todo lo que conocemos sobre el tema.
Pixar Animation Studios es una compañía de animación por computadora especializada en 3D, ubicada en Emeryville, California (Estados Unidos de América), ganadora de 7 premios Oscar de la Academia por sus cortometrajes, largometrajes y logros técnicos. Fueron los creadores de la primera película comercial totalmente realizada por computadora en 3D, Toy Story (1995), alcanzado a través de su propio software de renderización, Render Man, que se utiliza para generar imágenes de alta calidad fotorealística.
El 24 de enero de 2006, la compañía Walt Disney Pictures acordó comprar Pixar por 7.4 billones de dólares con una transacción sobre todas las acciones. La adquisición fue terminada el 05 de mayo de 2006 (intercambiando a Pixar por 2.3 partes de Disney), haciendo a Pixar una subsidiaria de Disney.
Un poco de historia...
Pixar se fundó como The Graphics Group, (Una división de LucasFilm) que se lanzó en 1979 con la contratación del Dr. Ed Catmull del Instituto de Tecnología de Nueva York (NYIT). En NYIT, los investigadores trabajaron en una película experimental llamada The Works, aunque nunca fue estrenada. Cuando el grupo se independizó de LucasFilm, el equipo trabajó en crear al precursor de RenderMan, llamado Motion Doctor que les permitió a los animadores tradicionales trabajar con la animación de la computadora con un mínimo de experiencia.
Seguidamente, el equipo empezó trabajando en las sucesiones de cualquiera de las películas producidas para LucasFilm o en las películas con Industrial Light & Magic. Después de años de éxito en notable investigación, e hitos importantes en las películas como en Star Trek II: La ira de Khan y Young Sherlock Holmes, el grupo fue comprado en 1986 por Steve Jobs poco después que él dejó Apple, Inc. (él fundó esta compañía con Steve Wozniak), estaba buscando algo que hacer con su dinero (Jobs retornó a Apple en 1997, después de su adquisición de NeXT). Él pagó US$5 millones a George Lucas y puso US$5 millones como capital en la compañía.
La venta estuvo basada en el deseo de George Lucas de ver a Pixar tener éxito propio, pues no podía brillar estando a la sombra de Industrial Light & Magic.
En 1986 y tras el éxito de su primera incursión, Pixar desarrolló Luxo Jr., en el que las líneas básicas y los movimientos fueron pulidos. Luxo Jr. es actualmente la mascota de la compañía: un flexo que sustituye la letra “I” de “PIXAR” en la presentación de todas sus creaciones.
En 1987 se produjo el corto Red’s Dream, con el que se llevaron a cabo los primeros experimentos con la animación nocturna, la lluvia y las expresiones humanas.
La etapa de cortometrajes se vio interrumpida cuando en mayo de 1991 Pixar y Disney unieron fuerzas mediante un contrato en el que se estipulaba la realización de dos largometrajes. Después del estreno de éstas, se realizó un nuevo contrato para cinco películas más.
Según esto, ambas compañías compartirían gastos y beneficios a partes iguales donde Pixar obtenía además de parte de las ganancias, que su nombre figurara como “realizadora” pero no como propietaria. La primera en ver la luz fue Toy Story, dirigida por John Lasseter, antiguo trabajador de Walt Disney, recibiendo un Oscar especial por la primera película animada de la historia: Toy Story. Fue la película más taquillera de 1995 recaudando más de 360 millones de dólares, además de ser el primer largometraje de animación integral por computadora y la primera película digital en recibir un Oscar. Con Monsters, Inc.(considerada por muchos el mejor film de Pixar hasta la fecha) transformó en imágenes la perfección. Los 2.320.413 pelos de Sully hicieron temblar de nuevo las taquillas y alzar a Pixar a lo más alto del panorama cinematográfico.
El 24 de enero de 2006, Disney adquiere Pixar Animation Studios por 7.4 billones de dólares y cede el control de su estudio de animación a los directores creativos de Pixar. Steve Jobs se convierte en uno de los mayores accionistas de Disney.
Sin embargo, como el intercambio de activos es una operación de Disney y Pixar, decidieron extender su contrato de distribución hasta 2007 con una sola producción, "Ratatouille" que únicamente se basa en el pago de honorarios a Disney además de la mención como distribuidores, mientras que Pixar absorbe el gasto de la producción del filme y conserva los derechos. Esto como una previsión en caso de que la fusión falle, ya que automáticamente al finalizar la compra, los derechos de los personajes pasan a ser propiedad de Disney.
El Modelo Pixar
En septiembre de 2008 aparece publicado un artículo escrito por Ed Catmull en la revista Harvard Business Review en donde revela una buena parte de cómo se lleva a cabo la gestión de la empresa. A continuación transcribo algunas de las frases expresadas por Catmull:
Creo que nuestro éxito se debe a nuestra adhesión a un conjunto de principios y prácticas para gestionar el talento creativo y el riesgo.
Pixar es una comunidad en el verdadero sentido de la palabra. Pensamos que las relaciones duraderas son importantes.
Compartimos algunas creencias básicas: el talento es escaso; el trabajo de la dirección no consiste en prevenir riesgos sino en construir las capacidades para recuperarse cuando se producen fallas; debe haber un entorno seguro para quien diga la verdad; constantemente debemos desafiar todos nuestros supuestos y buscar las grietas que pueden destruir nuestra cultura.
En la industria del cine y en diversos otros tipos de desarrollo de productos complejos, la creatividad involucra a muchas personas de distintas disciplinas que trabajan juntas eficazmente para resolver una gran variedad de problemas.
La creatividad debe estar presente en cada nivel de cada parte artística o técnica de la organización.
Si usted quiere ser original, debe aceptar la incertidumbre, incluso si es incómoda, y debe tener la capacidad de recuperarse cuando su organización corre un riesgo importante y fracasa.
¿Cuál es la clave para ser capaces de recuperarse? ¡Gente Talentosa!
Es difícil lograr que la gente talentosa trabaje eficazmente en conjunto. Se requiere confianza y respeto; y como ejecutivos no podemos dictaminar aquello, son cosas que se ganan con el tiempo. Lo que sí podemos hacer es construir un entorno que fomente las relaciones de respeto y confianza, y libere la creatividad de todos. Si lo hacemos bien, el resultado es una comunidad vibrante donde las personas talentosas sean leales entre sí y con su trabajo colectivo; todos sienten que son parte de algo extraordinario, y su pasión y sus logros hacen que esta comunidad sea un imán para la gente talentosa que viene saliendo de la universidad o que trabaja en otros lugares.
Si usted le da una buena idea a un equipo mediocre, ellos la van a estropear; si le da una idea mediocre a un gran equipo, ellos la van a mejorar o la van a descartar y crear algo que sí funcione.
Muchos ejecutivos dirán de la boca para afuera que es necesario tener buenas personas y fijar elevados estándares de calidad pero, ¿cuántos entienden la importancia de crear un entorno que apoye a las personas excepcionales y los aliente a apoyarse mutuamente de manera que el conjunto sea más que la suma de las partes?
Nuestra filosofía es: buscar gente talentosa y creativa, apostar fuerte en ellas, darles mucha libertad y apoyo, y brindarles un entorno en el que puedan recibir un feedback honesto de todos en la empresa.
Walt Disney creía que cuando el cambio o la reinvención son la norma en una organización y el arte y la tecnología van de la mano, aparece la magia.
Creemos fuertemente en los siguientes principios: todos deben tener la libertad de comunicarse con todos; todos deben sentirse seguros para aportar ideas; y por último, debemos seguir de cerca las innovaciones que surgen en la comunidad académica.
Para leer este artículo completo, debes pedir la reimpresión R0809D-E en www.hbral.com
Puedes ver la historia completa de Pixar Animation Studios en:
La construcción de una marca - empresarial ó personal - es una actividad que nunca tiene fin. Necesita de coraje, iniciativa y mucha disciplina. El artículo que vinculo a esta nota, publicado por Entrepeneur Coach, lo define como la unión entre La Pasión y El Deseo. Espero les sea de utilidad !!
Una interesante presentación sobre la web 2.0 y las redes colaborativas...¿cómo podemos combinar estos conceptos con nuestra gestión de organizaciones? ¿Estamos haciendo un buen uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación?
Una presentación con algunos de los teléfonos que están o estarán disponibles en el corto plazo...muchas posibilidades para el mundo de las empresas 2.0...
La firma Hill&Knowlton ha producido una interesante presentación sobre la gestión empresarial bajo los esquemas de la web 2.0
Voy a compartir con ustedes mi traducción y adaptación de algunas de las láminas...la presentación completa está al final de esta nota.
Lámina 2:
"Flexibilizar las jerarquías y dar más poder a los empleados puede conducir a innovaciones más rápidas, estructuras de costos más bajas, mayor agilidad, mejoras en la capacidad de respuesta hacia los consumidores y más autenticidad y respeto en el mercado"
Don Tapscott, co-autor del libro Wikinomics: How mass collaboration changes everything
Lámina 5:
Empresas 2.0
El software social cambiará el futuro del trabajo
Altamente relevante en el actual clima económico
La comunicación puede ser el hilo conductor de este cambio
Lámina 6:
Cambios en el ambiente de negocios
De Occidente a Oriente
De Productores a Consumidores
De Empleadores a Empleados
De Geografías a Comunidades
Lámina 14:
2009 verá la primera ola de "nativos digitales" que están tan inmersos en la cultura digital que están completamente despreocupados sobre los efectos que tienen sus elecciones de tecnología en sus organizaciones.
Lámina 25:
Cuatro factores de éxito
Velocidad y flexibilidad
Facilidad de uso
Orientación al cliente
Poner el valor individual en primer lugar
Lámina 26:
Estructura social
Creadores
Organizadores
Filtradores
Contribuyentes
Conectores
Lámina 29:
La Empresa 2.0
La naturaleza del trabajo está cambiando
El impacto en la comunicación será profundo
El software social jugará un importante rol en la organización del futuro
La comunicación efectiva es un factor crítico para el éxito
Tomo prestada una nota del foro de la Red Iberoamericana de Creatividad y que fue publicada originalmente en la Carta de Noticias de Harvard Business School...
La creatividad, una cualidad típica de los emprendimientos en sus primeras etapas, suele perderse a medida que pasan los años. Dos especialistas en estrategia e innovación sugieren varias tácticas para mantenerla viva.
Uno de los grandes mitos de la innovación es que las ideas inéditas son concebidas por individuos intuitivos o por pequeños grupos creativos que trabajan aislados. La realidad es que, tanto Thomas Edison, Ted Turner, Jeff Bezos y Steve Jobs, como la gran mayoría de los innovadores famosos, tuvieron ideas de avanzada gracias a la interacción con una comunidad rica y diversa de personas.
La cultura de las start-ups constituye un suelo fértil para la innovación: abarca un pequeño grupo de personas que interactúan entre sí y participan en las decisiones. Los líderes de las grandes empresas, en cambio, deben tomar acciones deliberadas que creen las condiciones propicias de la innovación. A continuación, cuatro maneras de hacerlo:
1. Repensar el organigrama
Durante décadas, los organigramas aislaron a los innovadores en su propio departamento, el de investigación y desarrollo. Extender la innovación exige crear estructuras que incentiven la interacción entre las distintas funciones y que distribuyan la responsabilidad y la pericia en toda la empresa. Preguntas para los líderes:
- ¿Nuestra estructura concentra la responsabilidad de la innovación en departamentos y grupos específicos o la distribuye entre distintos niveles y funciones?
- ¿Qué pasos se dieron en el último año para incentivar la comunicación y el intercambio de ideas entre grupos que no tenían conexión entre sí?
- ¿Qué medidas facilitan el diálogo horizontal y directo entre las personas, en vez de hacer hincapié en la comunicación vertical que respeta la línea de mando tradicional?
2. Crear un mercado de ideas abierto
Significa fomentar la cultura en la cual todos puedan expresar sus ideas y, si son interesantes, conseguir rápido y fácil acceso al capital y al talento para llevarlas adelante. Preguntas para los líderes:
- ¿Creemos que los empleados "ordinarios" son una fuente de innovación extraordinaria?
- ¿Qué hemos hecho para comunicar, en hechos y palabras, que se espera que todos innoven?
- Si una persona o grupo tiene una idea, ¿cuán fácil es que obtengan financiamiento y el apoyo de la alta gerencia?
- ¿Qué hemos hecho en los últimos 12 meses para captar la imaginación, los conocimientos y los recursos de la gente externa a la empresa?
3. Usar la Web para conectar personas y fomentar el diálogo imaginativo
En general, las infraestructuras de IT sólo propagan conocimiento explícito. Las empresas tendrían que aprender a usar la IT como un "sistema operativo de la innovación" que conecta a las personas en la empresa y fuera de ella en un diálogo permanente sobre la innovación. Preguntas para los líderes:
- ¿Hemos creado nuevos foros de diálogo/conversación entre miembros de los distintos sectores durante los últimos 24 meses?
- ¿Podríamos describir nuestra intranet como un mercado electrónico que une ideas, capital y talento?
- ¿La gente de nuestra empresa está conectada con una comunidad de expertos que puedan ayudarlos rápidamente a resolver los problemas relacionados con la innovación?
4. Dedicar más tiempo a los encuentros cara a cara
Los líderes deberían crear oportunidades para que los empleados interactúen con colegas que trabajan en distintas unidades de negocios, categorías de productos y sucursales. Dicho de otro modo: encontrar maneras de poner en contacto a gente diversa, para que compartan sus ideas y generen nuevas en un contexto que favorezca la experimentación. Preguntas para los líderes:
- ¿Con qué frecuencia la empresa o unidad de negocios organiza encuentros para compartir el conocimiento y generar ideas de manera colectiva?
- ¿Cuándo fue la última vez que invitaron a cientos de personas a participar en una conversación cara a cara sobre innovación o estrategia?
Leo con frecuencia la revista Reader's Digest en español...extraigo de la edición de octubre una frase que me llamó mucho la atención...
"Un niño puede enseñar tres cosas a un adulto: a alegrarse sin tener un motivo, a estar siempre ocupado con algo y a saber exigir con todas sus fuerzas aquello que desea". Paulo Coelho
Esta frase tiene mucho que ver con el libro que estoy leyendo en este momento: El arte de enseñar con CLASe, Tiempo para Guille de L.I. Luzardo de Zscaheck (ISBN: 980-07-6643-X)
Descubrir a nuestro aliado el cerebro indicará la dirección correcta que necesitamos para dar el primer paso en el proceso de enseñar y aprender.
Como otros pioneros de la Educación, Simón Rodríguez, Piaget, Lozanov, de Bono, L.A. Machado, la doctora Luzardo-Zschaeck está convencida de que aprender es hacer sinapsis y de que para ello necesitamos maestros talentosos que enseñen a los niños a estimular el potencial intelectual escondido en su cerebro.
En su experiencia como investigadora del cerebro, como docente y mujer, la vida le presentó un cambio con lo más querido, y doloroso, para una madre: un hijo. El más pequeño de sus tres hijos tenía 7 años cuando tuvo un problema moderado de aprendizaje. Esto desencadenó cambios profundos en la vida profesional y personal de la doctora Luzardo-Zschaeck, quien con la aplicación de la Sugestopedia, la creatividad, la lógica. la acción y sentimientos de madre-educadora, abrió las reservas del aliado de su hijo,"el cerebro", e hizo posible la solución del problema.
De esta experiencia nació el Nuevo Método de Enseñanza-Aprendizaje:CLASe, razón de este libro de la doctora Luzardo-Zschaeck.
CLASe es el "cómo" promover el aprendizaje.
CLASe es Ciencia, Humor y Poesía.
CLASe es hace honor a cuatro Maestros del aula: el Creativo, el Lógico, el de la Acción y el de los Sentimientos. Arpa, la maestra de la imaginación. Logo, el maestro que calcula. Dino, el dramaturgo y actor. MARTA, la dulce maestra de nuestro corazón.
CLASe es también la analogía de los cuatro cerebros funcionales del aprendizaje.
En este libro ameno en donde la ciencia se explica con el cuento, la doctora Luzardo-Zschaeck nos habla de alumnos, maestros, padres y educadores quienes descubrieron la forma de aprender con placer. Un ambiente de estudio rico en estimulos de aprendizaje contagia al alumno. Un teatro puede ser el ayudante del maestro para estimular la memoria duradera, la sensorial-emotiva. Su nueva visión de enseñar ha ayudado a miles de docentes hacia este nuevo concepto de Educación.
"El Arte de Enseñar con CLASe, Tiempo para Guille" es conocimiento científico de alto valor para la Educación, en tanto la Educación sea concebida como práctica e investigación diaria."
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